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回眸2002年中國營銷十大案例（三）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例三、樂華兵敗渠道革命
事件：樂華彩電渠道革命
在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設“一縣一點”的銷售網點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。
2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經理召開“閉門會”。吳認為，彩電業渠道變革已到了事關企業“生死存亡”的關頭。因此，在進入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”，目的就是為了迅速彌補損失，并且“現款現貨”也可以解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現問題便無人理睬。引發大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產品同樣受到了連累。
2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監說：“假如說沒有‘彩電變革風波’，樂華空調今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。總結其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務還沒跟上。”
此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調整之期。
《成功營銷》視點：樂華變革之錯
在彩電的微利時代，傳統的龐大銷售渠道已經成為企業最大的包袱，當企業不可能再通過降人工和材料成本業提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產生一定風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。
忽視了制造業和流通業的矛盾
制造業集中度高，規模大，而流通業比較分散規模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經銷商數量還是太少了。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。
提升了合作的難度
因為渠道是制造商和經銷商處理關系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領主導地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業要弱一些。因此在這種環境下，提出“現款現貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經銷商當然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。
如果使用現款現貨的方法來付款取貨，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商的身上。這種風險提升了合作的難度。
利益格局已轉變
從原有分公司的渠道轉向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內部人員的不滿，以至部分高層人士關鍵時期離職易位。
從外部來看，對代理公司提出“現款現貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經銷商，以提高經銷商的積極性。但是，由于部分經銷商已經形成了長期實行的賒銷的習慣。在付款取貨后，就相當于是把產品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。
看不清自己的位置
樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。
惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。
樂化變革之需
從專業化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結出一些經驗和方法，我們在此列舉一二。
從解決內部問題平穩過渡
從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應該用充份的時間把準備工作做到位，再開始正式運作。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內部管理混亂的問題。
所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。
其次，在比較有代表性的地區做改革試點，在試的過程中發現問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規模的推廣。
再次，將原有的分公司體制平穩地轉移到代理分銷體系上。
有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產權的改造不觸及經營體系的徹底轉變，這樣的轉變可能比較穩妥些。2、把原有的經銷渠道轉到現有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現成的可以利用的渠道。這樣也會使風險降低。
中國快速發展的這幾年，很難把家電業的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。
銷售渠道需多元化發展
終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？
帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認為，真正成熟的代理商在現階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業態進行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩妥一些。”
中國快速發展的這幾年，很難把家電業的渠道歸結為一種單元化的渠道。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發展，這個體系還不完善。建議使用老方法時候，大膽學習和使用一些新的方法，來不斷完善企業的渠道結構。
案例四：我們離“體育行銷”有多遠？
事件：世界杯商戰如火如荼
隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結束，中國隊止住了征戰世界杯的腳步，國內紅紅火火的世界杯商戰也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內商家的淘金日。
數萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業的是價值4-6億元左右的消費市場。
在世界杯商戰中，中央電視臺是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項目招標會經過3個多小時的激烈角逐，全場17個標的共計成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊出場的比賽，央視廣告的定價遠遠高于一般廣告價格。3場比賽間隙的廣告每秒的價格幾近4.9萬元。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。據此結算，央視的廣告收入至少4億元。
廣東健力寶集團有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨家特約播出”的競標，這意味著，健力寶集團平均每天投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。人們分析，在經過幾年的低迷及去年的重組風波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風，在廣東、北京、上海等城市當中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。
幾乎所有大大小小的企業都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰，我們又能看到什么呢？
《成功營銷》視點：反思2002年世界杯行銷
眾多企業只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認為中國企業是在“榨取”世界杯。
在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業在世界杯期間的營銷表現進行評述和反思。我們認為眾多企業只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個不大好的詞語來形容大部分企業的行為，我們認為中國企業是在“榨取”世界杯。
讓我們先把目光拉回到六個月前世界杯剛剛結束時，回顧一下我們當時的反思。
六個月前的反思
反思1:企業缺乏長期戰略規劃，著眼于短期目標，隨意性太強
中國企業缺乏戰略的通病在行銷上也體現無疑，當國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰略，成為品牌建設的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業大多關心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。
反思2：行銷策略單一，缺乏創新，沒有整合行銷傳播的概念
從我們的統計中可知，中國企業最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因為體育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應整合起來運用。
反思3：中國企業對消費者心理和行為理解不深，出現“吃力不討好”的現象
最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產品的購買者是家庭主婦嗎？
反思4：對知識產權的認識薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式
由于缺乏法律意識，導致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。新浪、搜狐網站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。
反思5：忽略體育行銷的本質，把體育僅作為一次普通的事件行銷
體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業和消費者之間的關系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產生認同，世界很多知名企業都是在贊助體育事業中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達斯等。很可惜，我們的企業都沒有在這一點上進行深入的挖掘。
六個月后的回眸
很不幸，在六個月后，我們發現前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當時預想的更加嚴重。
我們的企業都沒有真正認識體育營銷的價值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰略，也從來沒有想過要長久的堅持，只不過把它當作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。回頭再看看2002世界杯時的風云企業，我們發現已經沒有幾個還在堅持體育營銷。
在世界杯上最出風頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價格奪得世界杯“賽事直播獨家特約播出企業”，在每次的世界杯比賽傳播一結束，“今年流行第五季”的口號就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時尚指針”的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。
在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業，如金六福、納愛斯、奧克斯，現在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯啊！
“榨取”世界杯
中國大多企業對于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當世界杯的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關活動，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。
當然其中也對體育營銷理解比較好的企業，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業。如農夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進行關懷和贊助，在消費者的心中建立了持續性的健康形象，農夫山泉與體育和健康建立了強大的聯系，今后一提到體育活動消費者就會聯想到農夫山泉品牌。
中國企業把世界杯體育事件當成一種“促銷機會”，更多的是一種“炒作機會”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！
體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業)和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成共鳴。
重新認識體育營銷
我們需要對體育營銷重新認識，特別是世界杯和奧運會這樣的全球頂級賽事的營銷。
體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業)和買方(消費者)改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當中，并由此形成了共鳴，這有別于企業為博取消費者的好感而采取的廠商主導式的傳播，由此塑造出來的企業形象當然更能深入人心，不易動搖，并進而帶動業績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，并讓消費者接受或認可的。
世界很多知名企業都是在贊助體育事業中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達斯和耐克。阿迪達斯和耐克，特別是阿迪達斯運用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運會的聯系，創建了一個強大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。
堅持才是真正的勝利
在全面理解“體育營銷”的基礎上，最需要強調的一點是“長期堅持”，因為這是中國企業在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因為堅持長期穩定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結合更為緊密，可以用較少的投資在長時間內取得良好的效果，很容易就能在認知上形成一種天然聯系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！